产品策略终极指南

产品策略是什么

产品策略高层次计划定义产品生命周期目标并如何支持组织目标。产品策略还将回答产品服务对象和受益方这些计划随后在路径图上化为生

产品策略没有单一蓝图,但优者有少数相似点

开工他们有目的建产品只是为了创建并维护事物 并非策略忙碌工作产品应该有存在理由d推理出那是什么 并获取全组织 买入为第一步

二叉理解客户需求并进化所有产品都需要客户,所以任何产品策略都应基于满足需求客户不总知道自己想要什么 产品策略必须消除客户言求间的差距同样重要的是 客户需求不是静态随时间变化,产品必须适配

3级理解你的价值链并进化产品并不存在真空用户也不使用产品策略必须整合它如何适应大生态圈中值增值并保持摩擦点生态系统变换后 产品内部的作用 也可能演化

4级判定什么变化可能发生战略思想家不拥有通灵能力, 他们应该关注未来并预测可能干扰力限制或扩展产品生长使用的机会

5级定义对修改的行动从地平线看,产品策略中必须包括什么来减少中断或抓住未来机会?

6级测量成功和航向正确无法知道策略成功与否 如果没人保留分数战略本身不应用特定度量跟踪进度和KIs显示进度并提供潜在警告信号

产品策略之力

产品策略是连接商业目标与产品的关键公司有多种不同类型的策略,所有策略都以齐头并进地对齐团队制作高产品策略需要理解它处于高层企业愿景和路径图倡议中间的位置

视觉

从顶层开始,大公司创建企业远见整件服饰的成因公司初始阶段,公司和产品可同义化理解但随着产品滚动和企业变得更加复杂和多样化,这应迅速改变。

企业视觉高端视觉 公司想成为LinkedIn想“为全球每个成员创造经济机会”。IKEA的远见是“为许多人创造更美好的日常生活”。耐克想“启发并创新世界所有运动员* 。容身运动士

视觉细节模糊 启发大并把他们的哲学归纳成极短句或两句

产品视觉说明对产品实现目的的静态期望说明即今日和所想之所

产品视觉短和甜不需要持续更新 因为他们也(相对地)无时无刻Google想组织世界资讯并普及实用

任务类

公司任务就在公司视觉下现在我们开始学习策略,尽管高度极高任务谈公司如何实现愿景

这些计划并非完全可操作的运营计划, 但它们至少给人一些感知 视觉如何实现从任务语句中,你可创建策略, 即产品开始作用之地

产品任务也极短Stubhub的名词“影迷买票场 ” 阅读者都理解产品背后的大思想, 但这并不会限制任务实现方式

任务说明产品总目的和你想对团队做什么它可以先深入客户研究人际开发,因为它仍然不具体说明实现

策略

带定义产品视觉和任务后,产品策略可成形产品策略是在竞技场寻找并利用杠杆实现目的之艺术(产品视觉/任务定义)。

野心不是策略得多点策略性战略需要现实感,表示可实现结果

产品策略也很少包括数字或度量法,因为这些策略使它太具体化。称号一号算不上策略这是任务或视觉的饲料

网络研讨会上,我们讨论如何把策略看成产品

产品计划或创举

位居策略下一级是产品规划网投平台亚博远为粒子化和精度化, 这些是橡胶与路相匹配,资源分配,预算定义和调度项目计划都关乎实际执行,没有动画空间和目标

由此层次定义, 时间进入到它对产品意味着什么

如何编译产品策略

产品策略并不容易创建.听从简单游戏手册能保证你没有忘记任何东西

给五步取胜产品策略:

剩余字段因子

仿佛产品管理员不应该 设计全产品策略 产品策略不能忽略产品不面对直接竞争者或它所提供服务和功能的可行替代物的情况很少见。

进行竞争分析以约束性方法评价其他玩家竞争潜在客户这项工作应在解决办法前景使用或考虑方面打上宽网。

每种替代属性都必须评估,同时特征和能力与目标市场产生共鸣并不是每个特征矩阵复选框对实际买家和用户都是一样的,因为组织想避免成为特征工厂中搜索 抓起

定价策略还必须考虑到竞争者产品策略可能包含溢价点或削弱竞争, 但很难想出价格标签而不知道市场其余收费

产品管理员不应该被蒙骗或说服去在物价策略中扮演角色产品管理最理解产品COSS(售货成本)及其对不同客户的实际价值

取而代之产品管理应在产品定价策略中发挥积极作用与企业其他部门协作设计模型驱动增长并击败公司收入和盈利目标

从产品概念到最终日落产品管理作用必须适应不同生命周期阶段.策略永不消散,但确实分两个不同阶段

产品全生命周期管理

初始策略开发从思想出发策略经历快速进化 研究滚动MVP设计构建 反馈收集 产品变换和变换同时寻找产品市场

产品管理员在这个阶段比任何其他时间花更多时间开发精炼策略有这么多学习发生和未知变量定义

产品移植后 产品管理员承担不同的责任注意力移位增长并保留后通常管理下降或重构产品策略本身不看 多重大移位, 尽管从来没有时间 主题不是产品管理员组合的一部分

配置人员

生命周期阶段还影响产品团队本身组成不同阶段需要不同技能,更别提工作量问题牢记这一点,产品管理必须对人员配置采取战略性方法。

招聘产品管理员并不像其他学科简单明了产品管理没有理想恢复或学位,角色需要软技能、创造力和技术敏锐性的独特组合

因为这些需求在整个产品生命周期中不尽相同,产品管理员必须仔细考虑何时合适缩放队.上头理想团队规模高度依赖产品复杂性、产品总组合数以及哪些领域值得更多关注

与其他团队协作

建成产品团队后, 产品策略会议必须由组织其他部门参与不论有多少大思想和人才组成产品管理级,来自其他部门的投入都至关重要。

避免产品策略会议脱轨是产品管理员面临的又一挑战每个人带他们的偏向,宠物项目, 最喜爱闪亮对象, 和传闻证据到表

更好的产品策略会议管理整合这些不同洞察力而不转换为免费全局方式,让每个人都关注题目,把所有其他问题都放入你嵌入式项目并设定清晰接战规则和目标自我检查门外,无情感地维护牢固的信念,传播结果是成功的其他秘密

如何将产品度量与产品策略绑定

可行的产品策略必须包含不止一系列可计量目标,而量度在定义和执行产品策略方面发挥着关键作用。

产品管理员在定义产品度量时不必重构轮子有位现有一套深知和宝贵的度量假设仪表报告就位趣味/曲奇部分判定哪些集中.

产品成熟度将决定哪些度量与产品策略的该阶段最相关产品使用后分析开始产品管理员可用度量调整并增强产品策略.数据提供宝贵的反馈环路并量化传闻观察

上头产品路径初级工具将产品策略从理论转换为现实说明产品如何进化实现关键目标并通知每个人优先级

翻译策略并协调路径图需要提前做大量工作才能确定关键组织利益攸关方和广度规划最重要的优先排序.

最大错误产品管理者之一在这方面可以做就是认为他们可以或应该单干。失效提前关键战略对话可拼死产品路径并玷污产品管理名声

将利害相关者关注问题融入过程 产品管理员不应该假设 自己知道每个人关心什么这不仅对路径图制作者来说是一个实战契机,而且还为与这些利益有关者一起强化产品策略细节提供了又一个契机。

构建行进图

仿佛产品策略 只有在视觉和任务定义后才能产生 也逻辑性地采纳自上而下策略面向路径图本身进程内联路径图中所有内容与组织为产品建立的高层次目标战略变成一条常用通用线程 遍历路径图上的一切

基于策略的行进图并提高团队经验消除问题和不确定性允许团队集中关注什么对执行策略产生最大影响

评估潜在路径项目的影响不仅仅是确认项目与产品策略相容无疑有数十项增强、特征和修改与产品策略同步,但远非等值.网投平台亚博判断哪些倡议值得资源,产品行进图上一个贪婪插槽是难点部分

玩数字游戏

一种方法让数字点头在这种情况下,这意味着对路径图采取数据驱动方法,优先项目改进具体关键度量

数据驱动产品路径接受这种可量化态度,以它将如何影响特定成功度量法为每次决策基础本策略对建立共识大有帮助,因为很难与数据争论数据驱动产品路径图的艺术正在摸清计量物产品策略.

将田缩小为几小条衡量进度和成败的尺度使组织保持焦点少选数度量器-或单北星度量引导方式,图片会变云

损耗度度量可能混淆数字重要性,而一度关键性但如今相关性和意义最小性度量则可能混淆数字重要性。决策会忽略客户体验本身, 更不用说产品管理员的智能和快乐

数据驱动路径图准备移动KIs针头时,有时期望结果比较难测量开工结果检索路径设计可玩罗尔

面向结果行进图

与其说目标正在改善具体的KPI,不如说产品路径图对每项举措完成后可能实现的值值走出特征特异性思维模式 留意执行细节模糊 当焦点转向结果它可以从节省客户完成任务时间到通过添加功能解锁全新产品市场

由结果驱动的路径图不忽略度量, 但他们持续重新评价哪些测量对跟踪成功实现特定目标至关紧要结果判断KPIs,而不是反向选择

放弃主题特征

产品路径图长期以来与特征和交付日期同义下面是我们正在建设时间准备事物有时分组化,但总体而言, 通常它只是一个洗衣列表 下一步编程

产品路径图可以并应该比高级项目计划多得多产品路径图是一个团结性人工品,它能令全组织对产品视觉和任务解构感到兴奋产品路径越具体越少用

而不是讲故事,它写出调度时间排满事物 供人们质询 辩论 抱怨外销后立即过期 产生更多戏剧 假期望定时达不到

移动到无特征行进图免去组织内每个人沉浸细节并选择日期和细节通过基础产品主题路径焦点保留在策略、目标与结果上很容易办到匹配利害相关方并保持同事动机和对未来兴奋 方式比与时间序数列增强

基于主题的路径图也需要少更新和修改因为它们不那么粒子定义, 微调日期和具体实施细节不值得修改

如何保持对产品策略的责任感

产品策略可行性和性能直接反射回产品管理及其可靠性.如果它似乎与现实脱节或不产生结果,责备和指指针总归产品管理员所有

产品管理员应完全相信产品策略基础有差错 立即调查并减少缺陷 错误或监督

继承产品策略

并非每个人都从第一天开始, 所以有些产品团队发现自己管理产品 由别人创建初始策略并不表示它应该拆开 人人都应该从头开始

团队应自己拆包,确保 任何误解非个人性当前策略对利害相关方的意义应当确定,因为历史驱动因素和信念为它火上浇油。

最重要的是,重温用于构建现有策略的假设,酌情挑战这些假设市场演化 新的研究发现更多事物 当前策略基础可能不再有效

避免老化策略

产品策略应定期复习(月度或季度良好)。开始假设后反弹替代物和新事物如果策略能接受检查 状态还不错万一不是 可能是时候刷新

频繁修改策略和中程微小校正比暂时不复用后进行全面修改更容易获取持久再评价还保护产品管理信任和名声战略不常发生巨变

重温用户人性也是谨慎之事使用量增加后,使用者可能不完全匹配先前策略开发时使用的人的初始作物外加 完全新市场寻找值 产品非原创计划