最难部分 改变总是人民计算机不理会新软件Apps不介意新代码组装线转接重构时没有情感渴望理解各种变化管理模式可以为专业人员提供帮助组织改变管理的机会

面向企业领袖有效实现改变管理人民通常也是最大挑战虽然我们爱新事物,但我们人类不是日常生活基本变换的大粉丝例行公事令我们安心 自信 一致性 重大改变威胁着那些事物

正因如此改变管理比技术或过程变化多得多不打基础并准备组织这些移位, 无关重效率高或变换事物

变化管理模型

...变化管理泛泛术语应用到各种事物但它们往往归为几类

危机驱动变化

后端驱动器改变并非始终有意有时外因决定你地球仍在从COVID-19后的巨大非计划变换中回落,自然灾难、政治动荡和经济混乱使动荡不缺不缺

驱动这些变化可能不受欢迎,结果往往有上下文接受这些变化并适应飞跃挑战 甚至是最灵活的组织

纠正式修改

意外发生 错误发生 最优搭建计划不总打包然而,当事物破损时,重大改变可能是唯一的解决办法。

改变之道是失败、失望或挫折, 无论是损耗产品释放、收入下降或丑闻。缺陷和缺陷都暴露无遗 现在该重构时间没有人想改变,但现在已经显眼和急迫

变换变化

企业为实现其目标,有时需要重排甲板并安装新的组织结构因此,这些大重组以效率和优异性能为名对基于业务函数或垂直或地理的团队进行对齐

常伴有人事变动无论是重组伴裁员或招工因快速增长组织图在尘埃消沉时看起来大相径庭常客脸现在可能住新省或全去而新同事出现

全组织范围变化

全组织变换大Kahuna变化管理基本震波移位 震地工认为不可动

此外,这些变化影响到每一位雇员,触发者是领导层重大整顿、引进破坏性新技术、坚持新政策或新规则或经历并购

改变管理策略

变化管理策略与实施变化管理模式都有很多取舍,最重要的是理解你需要计划 并策划重大变化很少平滑,但一些意图和规划大有助于最小化混乱

不论选择确切路径,改变管理策略应始终包括这些基础知识

视觉感知

雇员和外部利害相关方必须知道总端目标视觉应说明新现状对企业意味着什么以及它每天对客户和同事产生怎样的影响下题通常会查询

• 哪个更好 更快 或便宜
• 执行修改会提高效果吗?
• 新风景会怎么样

清晰描述端状态可减轻伴随任何重大变化而来的焦虑和不确定性个人若对视觉感动,

可计量性

定义成功和如何跟踪成功与视觉并发人民在不知道行进时间或何时知道该停工时间时命令行军是不公平的

组织需要能见度了解事物进展方式和标志进度实现的关键里程碑播送当前状态和成绩至今保持人们知情和主动目标应尽量具体化。

主人翁感和问责制

改变管理与模棱两可并容谁是钩上的东西 早期建立并广泛传播

清晰度最小化混淆谁应做什么,同时说明关键决策命令链有了这些对后续处理、报告和责任的明确期望, 指针和假假设的可能性就更少了 假设别人正在处理关键项目

持续通信

重大改变需要时间, 组织无法在进程的任何阶段保持宁静从启动到结束,所有受修改或促进执行者都必须保持进度、状态和产生问题或延迟的循环

不仅帮助确保项目不失去动力或阻塞, 而且还为每日沉浸改变过程的同事保留思想至高无上持续定期更新令每个人都感知并包括,因为这一变化最终会波及所有个人。

路径图

时间线、交付品、依存性、里程碑和并行轨迹是良好的变革管理规划的要素和极佳成份以图捕捉并跟踪全部内容

时段产品路径图最优基础主题并遗漏大部分实施细节变化管理路径图捕捉尽可能多的细节以确保任务不撤销囊括全待办列表并详细说明操作顺序和分批以保持进度并保持势头

改变管理路径图还覆盖改变的软化方面,包括建立共识、教育和通信计划问题不单在于按时完成所有工作, 也在于让所有方面在整个时段都了解并参与

改变管理模型

组织启动重大变革管理主动权时,设计脚本和计划时不需要从零开始多年以来,多模型出现,以不同行业变革管理经验的成功(和失败)为基础

模型包括最佳做法、流程和核对表,指导组织渡过这些过渡过程,提供起点覆盖基础和常见陷阱企业面孔值得注意的改变管理模式包括:

列温变化管理模型

自1950年代起 模型divie将改变管理提升为三步

• 解冻:准备并社会化即将到来的变化
• 修改:实际执行修改
• 重新冻结:确保改变永久有效

居布勒-罗斯改变曲线

使用悲伤阶梯启发, 本模型聚焦改变管理的社会情感构件:

• 拒绝:每个人默认开机姿势
• Anger:不满意强制改变
• 争吵: 抗争同事尝试商谈折中
• 萧条:不满意导致萧条,当他们无法停止动向时
• 接受度:当他们意识到没有其他选择

麦金赛7S模型

OG咨询师使用点名来制定管理改变计划

• 策略
• 结构化
• 系统化
• 共享值
• 样式化
• 员工类
• 技能类

Satir变换模型

另一模型聚焦感知帮助准备改变

• 晚状态
• 抵抗
• 混乱
• 集成化
• 新建原状

Kitter理论

哈佛商学院教授John PKotter八步程序自上而下方法

• 产生紧迫感
• 构建变换团队
• 形成战略远见
• 通信视觉
• 消除屏障改变
• 聚焦短期胜算
• 保持势头
• 学院变换

四大原则改变管理

如你所见,没有单一的“正确方式”管理变化,但有很多事需要担心。归结为实时 所有成功改变都包含四大核心元素

• 理解变化
• 计划修改
• 实现修改
• 通信变换

所有这些都非可选择性,尽管组织常常忽略理解-有时甚至是产品规划因为他们急忙完成虽然这可能会产生一些初步成功,但这些快捷方式势必会困扰未来组织

工作人员必须准备修改并理解实施修改的理由和上下文,以便支持修改最后,创建计划引导这些步骤并频繁授权全过程公开通信是实现这一点的最好方法。